Нещодавно «Kluwer Law International» (одне з провідних видавництв, що спеціалізується на міжнароднму праві) видало брошуру «Злиття й придбання компаній в Україні» (Corporate Mergers and Acquisitions in Ukraine). Дослідження вже цікаве хоча б тому, що подібні операції в нас зазвичай проводяться без зайвого розголосу й подробиць. Про те, як українські компанії об’єднуються й купують одна одну, про можливі ризики таких операцій і способи їхньої мінімізації «Контрактам» розповів один з авторів дослідження, старший юрист юридичної практики EY Law Володимир Котенко.
Як часто в Україні використовують злиття й поглинання компаній як варіант подальшого розвитку бізнесу?
Одразу хотів би обумовити про використання термінів. З одного боку, ці терміни («злиття», «приєднання», «поглинання») традиційно використовуються як загальна назва оборудок (чи дій), унаслідок яких відбуваються певні корпоративні зміни, «просто» значні придбання майна тощо.
Водночас «злиття», «приєднання» — це правові категорії (способи припинення діяльності юридичної особи або суб’єкта господарювання — залежно від того, термінологію Цивільного чи Господарського кодексу використовувати), що, безумовно, вимагає їх доречного і точного застосування.
Інакше кажучи, не завжди дії, що іменуються в пресі «злиття», «приєднання» тощо, є такими з правового погляду.
Щодо того, як часто використовується один зі згаданих способів припинення діяльності юридичних осіб (злиття), то такої статистики у своєму розпорядженні я не маю. Якщо ж запитання полягає в тому, чи часто проводяться дії, що приводять до певних корпоративних змін тощо, навіть без статистичних даних відповім: доволі часто.
Безумовно такі дії — не самоціль, а спосіб реалізації прийнятих ділових рішень з різними мотивами.
Як часто компанії вдаються до недружнього поглинання/придбання і які загальні методики використовують при цьому?
— За потреби.
Коли власники підприємства з певних причин втрачають пильність, зростає ймовірність спроб «витіснення» таких власників (учасників, акціонерів) конкурентами, зацікавленими в цьому бізнесі.
Коли виникає бажання усунути конкурента, це бажання можна реалізувати, придбавши конкурента.
Щодо методів недружнього поглинання, то вони залежать від багатьох чинників (організаційно-правової форми «цілі», чи об’єкта передбачуваного агресивного придбання, розмірів пакетів корпоративних прав тощо). Коли «ціллю» виявляється акціонерне товариство з великою кількістю акціонерів і значною розпорошеністю акцій, як варіант можна застосувати «приховане» скуповування акцій у міноритаріїв. Зазвичай проведення операції супроводжується пропозицією дрібним держателям вигідної ціни за акції, що їм належать.
Якщо говорити про підприємства з державною участю, за яку поки що, припустимо, боротьба не ведеться (ФДМ «тримає» акції) і є великі корпоративні холдери (учасники), то в цій ситуації можна спрогнозувати боротьбу саме за державний пакет. Уже сама по собі боротьба між тими, хто володіє пакетами акцій (великі корпоративні акціонери), і тими, хто, претендує на участь у підприємстві, додасть діям елементу «недружелюбності». А методи боротьби й форми вияву «недружньості» при цьому можуть бути найрізноманітніші...
Часто значну роль у боротьбі за акції підприємства відіграє менеджмент «мети» (об’єкта придбання). Ефективно впливати на менеджмент, мати його за союзника — важлива складова успіху в боротьбі за підприємство.
Щодо підприємств, «неблагополучних» з фінансового погляду зараз, але потенційно привабливих (з того самого погляду), то ефективним буде скуповування боргів підприємства.
Як модифікація останнього методу: можна спершу довести підприємство, в якому зацікавлені, до неблагополучного фінансового стану, а потім прийти «на виручку».
Варто враховувати ще таке. Хоч яку тактику ворожого придбання було застосовано, кінцевий успіх операції не в останню чергу залежатиме від того, чи грамотно в правовому сенсі оформлені відповідні дії. Бо навіть найблискучіша, на перший погляд, операція, проведена з порушеннями, може бути оскаржена в суді і в кінцевому підсумку не буде успішною.
Згідно з дослідженнями, проведеними PricewaterhouseCoopers, 61% злиття не окуповує вкладених у них коштів; 57% компаній, що об’єдналися, відстають у своєму розвитку від інших суб’єктів ринку, однак кількість таких операцій зростає. Чому ж значна частина таких альянсів закінчується невдачею, а операції злиття й поглинання все ще популярні?
— Безуспішність значною мірою пояснюється (крім причин, які можна віднести до категорії об’єктивних, тобто непідконтрольних учасниками операції), поганим фінансовим і організаційним плануванням оборудки. Не враховано, скажімо, те, що компанії, які об’єднуються, часто мають різні цілі, різну корпоративну культуру тощо.
Ігнорування цих відмінностей може призвести до того, що учасники операції не отримають очікуваного результату. Наприклад, менеджменту двох підприємств не пояснили нові повноваження й нове коло обов’язків. Але ми знаємо, до чого можуть призвести конфлікти між працівниками, які обіймають провідні посади. Негативно може позначитися не продумане питання стандартизації бухгалтерських програм. Через непідготовленість бухгалтерів до переходу на нову програму збільшується ризик бухгалтерських помилок і як результат — ризик штрафів, які стягуватимуться з нового підприємства.
Стратегія інтегрування новоствореного бізнесу обов’язково має бути прописана чи проговорена зацікавленими сторонами, повинні бути враховані найдрібніші подробиці, аж до розміщення персоналу в офісі.
Щодо критеріїв оцінки й особливо термінів, після яких можна говорити про успішність чи неуспішність операції, то тут не може бути шаблонного підходу. Безумовно, фінансові показники — критерій вельми об’єктивний. Однак є альянси, що створюються з розрахунком на перспективу. У цьому разі переваги проведеної операції можуть не виявитися негайно, але саме вона сприятиме зростанню фірми в майбутньому.
Які ваші рекомендації щодо оптимізації проведення таких операцій?
— Придбання компанії чи об’єднання ресурсів компаній вимагають ретельного опрацювання мети й стратегії проведення операції. На етапі прийняття рішення про злиття з іншою компанією необхідно порівняти передбачувані витрати й втрати від майбутньої операції, проаналізувавши щонайменше доступні/прогнозуючі показники (заплановане зниження витрат, можливу реакцію конкурентів, тенденції ринку тощо). Щодо подальших дій, то тут я виділив би три головні чинники (на прикладі придбання).
Перший — реалістичний підхід до оцінки компанії, яку купують. Зовні дуже привабливий об’єкт може виявитися не таким хорошим. Наприклад, підприємство з великими оборотами може бути схильне до значних податкових, правових ризиків. Персонал може бути недостатньо лояльним до компанії, а її придбання може стати поштовхом до масового відпливу головних фахівців. У певних галузях бізнесу компанія може бути цінною саме своїм персоналом. Традиційний метод з’ясування реального стану речей — проведення діагностики об’єкта придбання. За результатами перевірки інвестор знатиме багато, якщо не все — від фінансового стану до податкових та інших ризиків, стану (за наявності таких) судових суперечок і політики щодо персоналу — задоволений персонал чи ні, що можна очікувати від нього після придбання.
Другий — виходячи з даних діагностики та позиції своїх партнерів, вибрати оптимальний спосіб проведення операції. Завдання ускладнюється тим, що придбання компанії на етапі проведення операції, та й в найближчій перспективі, створює додаткові витрати. Якщо не враховувати цього, то після здійснення оборудки може з’ясуватися, що крім чинників, які підвищують прибутковість, є багато інших, які діють у зворотному напрямі. Наприклад, інвестор має уявляти, яка «витратна» частина, крім ціни операції, обумовленої між сторонами, ляже на нього у вигляді податкового тягаря, продумати можливі шляхи його оптимізації. З цим, наприклад, може бути пов’язане рішення про те, звідки робити придбання — з України чи з-за кордону, обрати юрисдикцію для структури, яка здійснюватиме придбання. Оптимізація податкового стану продавця також необхідна — це може привести до зменшення ціни операції для покупця.
І нарешті, покупець/інвестор повинен чітко уявляти майбутнью податкову структуру після придбання підприємства.
Третій чинник — наявність чіткої стратегії інтеграції, про що вже говорилося раніше. Як ілюстрацію до сказаного можна навести таблицю, підготовлену відділом «Ернст енд Янг» із супроводу операцій.
Форми інтеграції та їхні можливості
Цілі компаній в оборудках зі злиття й поглинання
Можливість зростання за рахунок:
придбання додаткових активів; посилення позиції на ринку внаслідок злиття; позбавлення конкурентів шляхом купівлі й захоплення їхньої частки ринку.
Інвестиційні цілі:
розміщення вільних коштів; участь у прибутковому бізнесі; скуповування недооцінених активів; використання управлінських навичок; портфельні інвестиції.
Поліпшення поінформованості компанії про:
технології й витрати постачальників (наприклад, купівля IBM кількох виробників мікропроцесорів); уподобання споживачів їхньої продукції (оптові компанії на фармацевтичному ринку мають свої аптеки для вивчення споживчого попиту та його динаміки).
Підвищення бар’єра для входу на ринок для потенційних конкурентів за допомогою:
диверсифікації, що посилює контроль ризиків, забезпечує стабільність і досвід інших виробничих сфер; скорочення часу виходу на ринок і отримання переваги першого виходу; збереження стабільності й місткості ринку.
«Цілі акціонерів» для:
створення партнерства або залучення стратегічного інвестора в компанію; виділення частини бізнесу; продаж частини акцій.