Побудова бізнесу, коли немає простих відповідей
Короткий зміст "Складна річ про складні речі" з 1 речення
Відкрийте для себе жорстоку правду про підприємництво з книгою "Складні речі про складні речі". Приготуйтеся до безкомпромісного посібника з подолання перешкод та досягнення успіху.
Життя стає напруженим. Має Складна річ про складні речі припадала пилом на вашій книжковій полиці? Замість цього, дізнайтеся ключові інсайти прямо зараз.
У короткому викладі "Складні речі про складні речі" ми лише подряпали поверхню. Якщо ви ще не маєте книги Бена Горовіца, замовте її тут або отримати аудіокнига безкоштовно щоб дізнатися пікантні подробиці.
Послухай.
Погляд Бена Горовіца
Бен Горовіц співзасновник компанії Andreessen Horowitz, один з найавторитетніших та найдосвідченіших підприємців Кремнієвої долини. Горовіц з раннього дитинства зазнав впливу різноманітних поглядів. Його батьки були виховані на комуністичній філософії, а дідусь і бабуся були затятими комуністами. Погляд на світ з різних точок зору допоміг йому навчитися відокремлювати факти від сприйняття. Ця здатність виявилася цінною, коли він став підприємцем. Незважаючи на труднощі, Горовіц твердо вірив у те, що "ставитися до своїх співробітників справедливо і завжди говорити їм правду". Він розумів, що знайти правильний продукт - це робота новатора.
Вступ
В Складна річ про складні речіГоровіц ділиться своїм досвідом засновника та генерального директора, а також важкими рішеннями, які йому доводилося приймати. Він дає поради щодо вирішення складних проблем, які не розглядаються в бізнес-школах. У той час як більшість книг з менеджменту зосереджені на тому, як робити речі правильно, Бен пропонує розуміння того, що ви повинні робити після того, як ви помилилися.
Розділ 1: Від комуніста до венчурного капіталіста
Поки ви не докладете зусиль, щоб пізнати когось або щось, ви нічого не знаєте.
Не існує коротких шляхів до знань, і більшість знань здобувається через особистий досвід. Дотримуватися загальноприйнятих думок і покладатися на легкі шляхи може бути гірше, ніж взагалі нічого не знати.
Треба навчитися відокремлювати факти від сприйняття. Автор пропонує шукати альтернативні розповіді та пояснення, що виходять з радикально різних точок зору. Пошук цих контрастних перспектив має потенціал вдихнути життя у вас і вашу робочу силу. Це той самий підхід, який він прийняв після виховання в комуністичній родині. Замість того, щоб прийняти цей світогляд, Горовіц шукав радикально іншу перспективу. Це стало початком його шляху до того, щоб стати венчурним інвестором.
Розділ 2: Я виживу
Найважливіше правило для приватного залучення грошей - дивитися на ринок. Вам потрібен лише один інвестор, який скаже "так". Тому не хвилюйтеся, коли тридцять інших сказали "ні".
Запуск стартапу асоціюється з двома емоціями: ейфорією та жахом. У вашому житті повинні бути друзі, які можуть допомогти вам пережити обидві ці екстремальні емоції. Автор пропонує два типи друзів, яких він шукає:
- Кому можна зателефонувати, коли трапиться щось хороше, і вони будуть раді за тебе.
- Той, кому можна зателефонувати, коли справи йдуть жахливо погано.
Якщо ви хочете зберегти цих друзів, ви повинні ставитися до них добре. Однак, якщо ваші друзі покидають вас, ви все одно повинні ставитися до них добре. Горовіц пояснює, що ви повинні ставитися до людей, які йдуть, справедливо, інакше люди, які залишаються, ніколи більше не будуть вам довіряти.
Розділ 3: Цього разу з почуттями
Вчимося на помилках
Іноді єдиний спосіб вижити - це навмисно вийти на вулицю і впасти на обличчя. Ви робите це для того, щоб швидко вчитися і знати, що потрібно для досягнення успіху. Ви повинні прищепити це всім своїм співробітникам. В іншому випадку ви будете відчувати затримки. Горовіц стверджує, що затримки проектів у великих організаціях майже завжди зводяться до однієї людини. Отже, цей підхід швидкого навчання має бути впроваджений у всій вашій організації.
Створюємо те, що потрібно клієнту
Споживачі мають обмежене розуміння того, чого вони хочуть від продукту. Їхні поточні потреби ґрунтуються на їхньому досвіді використання існуючих продуктів. Отже, пошук правильного продукту для ваших клієнтів - це робота вашого інноватора. Не покладайте цю відповідальність на самих клієнтів. Перевага пріоритизації точки зору вашого новатора полягає в тому, що він може врахувати все можливе. Тим не менш, ваші новатори повинні використовувати поєднання знань, навичок та сміливості. Іноді те, чого ви не робите, є тим, на чому вам слід зосередитися.
Розділ 4: Коли все розвалюється
Горовіц наводить особистий приклад того, як реагувати, коли все розвалюється, розповідаючи про свій бізнес, LoudCloud. Коли шанси на виживання LoudCloud були низькими, член правління LoudCloud порадив йому готуватися до банкрутства. Незважаючи на це, він так і не склав план дій на випадок непередбачених обставин. Він вважав, що керівники не повинні грати на шансах. Коли ви будуєте компанію, ви повинні вірити, що у вас є відповідь. Отже, ви не можете звертати увагу на шанси знайти відповідь. Натомість, ви просто повинні її знайти. Важливо, що не існує ідеальної формули для вирішення унікальних викликів, з якими ви зіткнетеся.
Уміння зосередитися та зробити найкращий хід, коли здається, що хороших ходів немає, має вирішальне значення для того, щоб бути успішним генеральним директором. Коли все стає нестерпно складним і починається боротьба, є кілька речей, які ви можете спробувати.
- Не варто звалювати на свої плечі всю боротьбу організації. Ви повинні розділити кожен тягар, який можете, з максимальною кількістю мізків.
- Керівники повинні говорити про речі так, як вони є. Вони також повинні забезпечити вільний обмін неформальною інформацією та ідеями. Уникайте прийняття старого стандарту управління: "Не приносьте мені проблему, не запропонувавши мені її вирішення".
- В якийсь момент вам доведеться звільнити людей. Тому правильно розставляйте акценти, зосереджуючись на майбутньому компанії, а не на минулому. Не зволікайте. Якщо інформація просочиться до того, як ви виконаєте рішення, виникне ціла низка нових проблем. Чітко визначте, чому вам потрібно звільнити людей. Якщо це тому, що компанія не змогла виконати свій план, то визнайте цю невдачу. Будьте видимими і присутніми, щоб підвищити довіру тих, хто все ще залишається на борту.
Керівники мирного часу проти керівників воєнного часу
Hororwitz висуває ідею про те, що існує значна різниця між керівником мирного часу та керівником воєнного часу. Нижче наведено порівняння цих двох типів у різних сферах:
- Керівник у мирний час знає, що належний протокол веде до успіху. Керівник воєнного часу порушує протокол заради перемоги.
- Керівник мирного часу зосереджується на загальній картині і надає людям можливість приймати детальні рішення. Керівник воєнного часу піклується про порошинку, якщо вона заважає виконанню головної директиви.
- Керівник мирного часу будує масштабовані, високопродуктивні рекрутингові машини. Керівник воєнного часу робить це, але також створює кадрові організації, які можуть здійснювати звільнення.
- Керівник мирного часу витрачає час на визначення культури. Керівник воєнного часу дозволяє війні визначати культуру.
- Керівник мирного часу завжди має план дій на випадок надзвичайних ситуацій. Керівник у воєнний час знає, що іноді доводиться ризикувати всім.
- Керівник у мирний час знає, що робити з великою перевагою. Керівник воєнного часу - параноїк.
- Керівник мирного часу намагається не використовувати ненормативну лексику. Керівник воєнного часу іноді використовує ненормативну лексику цілеспрямовано.
- Керівник мирного часу сприймає конкурентів як інші кораблі у великому океані, які можуть ніколи не зіткнутися. Керівник у воєнний час розглядає конкурентів як тих, хто прокрадається до їхнього будинку і намагається викрасти їхніх дітей.
- Керівник мирного часу прагне розширити ринок. Керівник воєнного часу прагне завоювати ринок.
- Керівник мирного часу прагне терпимо ставитися до відхилень від плану, якщо вони поєднуються із зусиллями і творчим підходом. Керівник воєнного часу абсолютно нетерпимий.
- Керівник у мирний час не підвищує голос. Керівник у воєнний час рідко розмовляє нормальним тоном.
- Керівник мирного часу працює над мінімізацією конфліктів. Керівник воєнного часу посилює протиріччя.
- Керівник мирного часу прагне до широкої підтримки. Керівник військового часу не потурає досягненню консенсусу і не терпить розбіжностей.
- Керівник мирного часу ставить перед собою сміливі цілі. Керівник воєнного часу занадто зайнятий боротьбою з ворогом, щоб читати книги з менеджменту.
- Керівник мирного часу навчає своїх співробітників, щоб забезпечити їм задоволення та кар'єрний розвиток. Керівник воєнного часу навчає своїх співробітників, щоб вони не підвели, коли виникнуть труднощі.
- Керівник мирного часу має правила на кшталт: "Ми збираємося вийти з усіх бізнесів, де ми не є номером один або два". Керівник воєнного часу часто не має бізнесу номер один або два і тому не може дозволити собі розкіш слідувати цьому правилу.
Як генеральний директор, ви хочете бути здатним втілювати обидва типи. Який тип ви приймете, залежить від контексту.
Розділ 5: Дбати про людей, продукцію та прибутки - саме в такому порядку
За словами пані Горовіц, дуже важливо створити позитивне робоче середовище. Люди проводять більшу частину свого неспання на роботі, саме тому робоче середовище має таке велике значення. Пропонуючи такі переваги своїм співробітникам, ви зможете досягти успіху в майбутньому. Автор пояснює, що бути хорошою компанією не має значення, коли справи йдуть добре. Однак це може бути різницею між життям і смертю, коли справи йдуть не так.
Коли справи йдуть добре, створення здорового робочого середовища означає, що ваші співробітники відчувають це на собі:
1. Кар'єрний ріст у міру зростання компанії. Привабливі вакансії відкриваються природним чином.
2. Вони вразять своїх друзів та рідних.
3. Їхнє резюме стає сильнішим, якщо вони працюють у "блакитній фішці" в період її розквіту.
4. Вони стануть багатими.
Однак, коли справи йдуть погано, всі ці причини випаровуються і стають причинами для того, щоб піти. Єдине, що утримує працівника в компанії, коли справи йдуть погано, - це любов до своєї роботи. Незважаючи на труднощі, вони все одно отримують задоволення від того, де працюють і чим займаються. Отже, книга пропонує наступні поради щодо розширення вашої команди:
1. Наймайте на роботу за силою, а не за відсутністю слабкості.
2. Майте чіткі очікування від тих, кого ви наймаєте на роботу, щоб розуміти, що з кожним працівником у вашій компанії (включаючи вас) щось не так. Ніхто не є ідеальним.
3. Залучайте до мозкового штурму кількох людей, але остаточне рішення приймайте одноосібно. Рішення, прийняті на основі консенсусу, мають тенденцію зміщувати процес від сили в бік слабкості.
Розділ 6: Щодо безперервності діяльності
Коли організації стають більшими, важлива робота може залишитися непоміченою. Про найпрацьовитіших працівників можуть забути на користь найкращих офісних політиків. Бюрократичні процеси також можуть задушити творчість і справжню продуктивність.
У міру зростання компанії дуже важливо звести до мінімуму політику у вашій організації. Політика заохочує людей до просування своїх особистих планів замість того, щоб розвиватися завдяки заслугам або внеску. Отже, ви повинні взяти на озброєння чотири поради Горовіца щодо мінімізації політики в компанії:
- Наймайте людей з правильним типом амбіцій. Правильний тип - це амбіції щодо успіху компанії. Власний успіх керівника має бути побічним продуктом.
- Підтримувати сувору політику і процеси щодо організаційної структури, оцінювання результатів діяльності, просування по службі та винагороди.
- Заохочуйте досвідчених працівників, вимірюючи результати відповідно до цілей, управлінських навичок, інновацій та їх здатності добре працювати з іншими.
- Забезпечити проведення індивідуальних зустрічей між працівниками та керівниками. Це чудова платформа для обговорення ідей, нагальних проблем та хронічних розчарувань.
Розділ 7: Як вести за собою, навіть коли не знаєш, де ти знаходишся
Кожен керівник стартапу повинен зосередитися на тому, що має бути правильно, а не турбуватися про те, що не так. Одне з найскладніших завдань - тримати свій розум під контролем. Потрібно діяти агресивно та рішуче, не втрачаючи при цьому контролю над ситуацією. Щоб заспокоїти нерви, знайдіть когось, з ким можна поговорити, хто розуміє, через що ви проходите. Викладіть свої ідеї, проблеми та страхи на папері, щоб краще зосередитися на тому, куди ви йдете.
Коли бізнес перебуває у скрутному становищі, слід уникати брехні своїм працівникам, вдаючи, що все гаразд. Горовіц підкреслює, що працівники не дурні і, будучи правдивими, ви можете створити чесні розмови, які допоможуть вашій команді подолати ці важкі речі.
Розділ 8: Перше правило підприємництва: Правил не існує
Цей розділ присвячений темі, яка з'являється в цій книзі, - у бізнесі немає правил. Може здаватися, що справи йдуть добре, але вони можуть змінитися в одну мить. Отже, ви повинні бути готові змінити свій підхід і уникати того, щоб залишатися відданими певним правилам. Замість цього, витрачайте свій час на покращення підзвітності та креативності у вашій організації. Ці дві риси є ключем до успішного бізнесу. Горовіц підсумовує цю главу, пояснюючи, що не існує універсальних відповідей, лише "це залежить...
Розділ 9: Кінець початку
Горовіц продовжує свою особисту історію, згадуючи, що після продажу Opsware він пішов працювати в Hewlett-Packard. Цей досвід зміцнив його переконання, що він хоче займатися чимось іншим. Він вирішив заснувати фірму, покликану допомагати технічним засновникам керувати своїми компаніями. Технічні засновники - найкращі люди для управління технологічними компаніями. Всі довгоживучі технології процвітали, коли їх очолювали новатори, наприклад, Intel, Amazon, Apple, Google та Facebook.
Своєю новою компанією Горовіц хотів навчити засновників, що справи складні не тому, що немає простих відповідей. Важко тому, що твої емоції суперечать твоїй логіці. Важко, тому що ти не знаєш відповіді і не можеш попросити про допомогу, не проявивши слабкості.
Хоча його фірма не може дати генеральному директору-засновнику всі навички, вона може забезпечити наставництво, засноване на його досвіді та знаннях. Ця фірма може навчити лідерів важким речам про важкі речі.
Фінальний підсумок "Складна річ про складні речі
"Щоразу, коли я читаю книги з менеджменту чи самодопомоги, я ловлю себе на тому, що кажу: "Це чудово, але не це було найскладнішим у цій ситуації". Найскладніше не ставити перед собою велику, волохату, зухвалу мету. Найважче - звільняти людей, коли ви не досягаєте великої мети. Найважче не наймати чудових людей. Найважче, коли у цих "чудових людей" з'являється почуття власної гідності і вони починають вимагати необґрунтованих речей. Найважче не створити організаційну структуру. Найскладніше - змусити людей спілкуватися в організації, яку ви щойно створили. Найважче - не мріяти про велике. Найважче прокидатися посеред ночі в холодному поту, коли мрія перетворюється на кошмар".- Бен Горовіц
Книга "Важка річ про важкі речі" пропонує дієві уроки життя та лідерства. Успіх у житті та бізнесі залежить від того, як ви готуєтеся до складних життєвих ситуацій. Бен Горовіц пропонує створити команди і робочі місця, які підготують вашу організацію до важких випробувань. Наймайте працівників на основі сильних, а не слабких сторін, оскільки ці сильні сторони будуть мати вирішальне значення, коли настануть важкі часи. Ви повинні встановлювати очікування та довіряти своїм працівникам. При цьому ви також повинні створити робоче середовище, яке сподобається всім вашим співробітникам. Якщо ви це зробите, вони допоможуть вам покращити хороші часи і допоможуть вам боротися з труднощами.
Інфографіка Підсумок
Отримайте повну інфографіку "Складна річ про складні речі" на додаток StoryShots.
Прокоментуйте нижче і дайте іншим знати, що ви дізналися або якщо у вас є якісь інші думки.
Не знайомі з StoryShots? Отримайте аудіо- та анімовані версії цього огляду та сотні інших бестселерів у нашому безкоштовний топовий додаток. Apple, The Guardian, ООН та Google визнали його одним з найкращих у світі додатків для читання та навчання.
Анотації до книг, пов'язаних з темою
Ілон Маск Ешлі Венс
Принципи Рей Даліо
Стів Джобс Уолтер Айзексон
Взуттєва собака Філ Найт
Від нуля до одиниці Блейк Мастерс і Пітер Тіль
Що для цього потрібно Стівен А. Шварцман
Поїздка на все життя Роберта Ігера
Стримуючий фактор Сет Годін