Wynika To Z Tego, Iż Wiele 
  
w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej" Wstęp

A.Hutta, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu " Zarządzanie ryzykiem

Okres spływu należności to czas, jaki upływa od momentu sprzedaży wyrobów gotowych do momentu otrzymania zapłaty za nie.

Okres opóźnienia płatności (zwany okresem spłaty zobowiązań) jest to czas od momentu otrzymania materiałów do chwili zapłaty za nie.

Strategie zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi

Zarządzanie kapitałem przedsiębiorstwa związane jest z dwoma podstawowymi problemami:

 zapewnieniem niezakłóconego funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz zapewnieniem optymalizacji kosztów zaangażowania aktywów obrotowych poprzez odpowiednie kształtowanie wielkości i struktury tych aktywów,  pozyskiwaniem funduszy przeznaczonych do finansowania składników majątku obrotowego.

Przedsiębiorstwo rozstrzygając te problemy, kieruje się określoną strategią w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym.

W praktyce wyznacza się 3 podstawowe strategie odnośnie kształtowania wielkości oraz struktury kapitału obrotowego zarówno od strony aktywów jak i pasywów. Są to następujące strategie3 :

 konserwatywna  agresywna  umiarkowana
Strategia konserwatywna objawia się w stosunkowo wysokim utrzymywaniu stanu zapasów materiałów, wyrobów gotowych oraz gotówki, a ponadto w stosowaniu łagodnej polityki wobec odbiorców, której wynikiem jest utrzymywanie należności od odbiorców na wysokim poziomie. Strategia ta pozwala ograniczyć ryzyko oraz zmaksymalizować wielkość sprzedaży, z drugiej strony jednak prowadzi do zwiększenia kosztów w związku z posiadaniem odpowiednio wysokiego kapitału finansującego ten majątek obrotowy. Efektem jest zmniejszenie rentowności zaangażowanego kapitału, ponieważ jednostka musi utrzymywać wyższy poziom tego kapitału przy określonej wielkości obrotu i zysku. Od strony pasywów strategia konserwatywna polega na finansowaniu się w większości zobowiązaniami długoterminowymi. Zazwyczaj prowadzi to do zwiększenia kosztów ze względu na fakt, iż zobowiązania długoterminowe zwykle są wyżej oprocentowane niż kredyt krótkoterminowy.

Strategia agresywna jest przeciwna do strategii konserwatywnej i polega na minimalizacji poziomu majątku obrotowego, a także stosowaniu bardziej surowej polityki kredytowania wobec odbiorców-powoduje to szybszą "zamianę" należności w gotówkę. Stosując tą strategię można zminimalizować koszty związane z zaangażowaniem kapitału obrotowego, a także zwiększyć stopę przychodu kapitału własnego. Strategia ta jest jednak bardziej ryzykowna, gdyż może prowadzić np. do przerw w sprzedaży czy produkcji, a co za tym idzie do zmniejszenia wielkości produkcji i sprzedaży. W strategii agresywnej głównym źródłem finansowania są zobowiązania krótkoterminowe, w skład których wchodzą także zobowiązania wobec dostawców. Ich wzrost wiąże się z wydłużeniem okresu opóźnienia płatności, a tym samym powoduje skrócenie cyklu konwersji gotówki, co jest pożądanym efektem.

Strategia umiarkowana to strategia pośrednia łącząca elementy dwóch wcześniej wymienionych strategii.

W tym przypadku jednostka gospodarcza utrzymuje stan zapasów na przeciętnym poziomie, z kolei zamiast gotówki często utrzymuje płynne papiery wartościowe nabywane przez przedsiębiorstwo, gdy posiada ono pewne rezerwy finansowe. Sprzedaż tych papierów odbywa się, gdy zaistnieje sezonowe zapotrzebowanie na gotówkę. Jeśli chodzi o politykę kredytową wobec odbiorców, to przedsiębiorstwo stosujące strategię umiarkowaną cechuje się łagodniejszymi działaniami w tym zakresie. Dzięki zastosowaniu powyższych działań, możliwe jest osiągnięcie optymalnych rezultatów-minimalizacja ryzyka oraz kosztów zaangażowania kapitału obrotowego, a więc i relatywnie wysokie zyski.

Każde przedsiębiorstwo powinno dogłębnie przeanalizować każdą ze strategii, a następnie wybrać najkorzystniejszą dla siebie. W tym aspekcie bardzo istotna jest skłonność do ryzyka, bowiem wariant agresywny cechuje się wyższym ryzykiem, aniżeli wariant konserwatywny. Z jednej strony może oznaczać to większe zyski, z drugiej zaś-kłopoty finansowe objawiające się trudnościami ze spłatą zobowiązań w sytuacji, gdy sprzedaż się zmniejszy.

Zastosowanie strategie zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi na przykładzie przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej.

W niniejszej pracy dokonano analizy przedsiębiorstwa z branży produkcji spożywczej pod względem zastosowania strategii zarządzania aktywami i pasywami bieżącymi. Dokonano obliczeń okresu konwersji poszczególnych składników. Otrzymane wyniki zamieszczone są w tabeli nr 1: 

  Tabela 1. Okres konwersji należności, zapasów i zobowiązań.Koszt zobowiązań krótkoterminowych dla tego przedsiębiorstwa wynosi 11,5%, zaś koszt zobowiązań długoterminowych 16%. Liczba udziałów w przedsiębiorstwie wynosi 2000. EPS oznacza zysk przypadający na udział. P/E to wskaźnik ceny rynkowej udziału do zysku. Stopa podatku dochodowego wynosi 19%. Jeżeli jednostka kieruje się maksymalizacją zysku netto wtedy wybierze wariant z agresywnymi aktywami i agresywnymi pasywami. Jak można odczytać w tabeli 2, zysk netto jest właśnie największy dla tej kombinacji strategii. Ważne jest jednak nie tylko samo osiąganie wysokiego zysku, lecz także spojrzenie z punktu widzenia właścicieli przedsiębiorstwa, którzy dążą do maksymalizacji swojego bogactwa. W tym wypadku najbardziej korzystną opcją okaże się wariant strategii umiarkowanej z agresywnymi aktywami i konserwatywnymi pasywami. Co prawda zysk netto jest tu nieco niższy, jednakże cena jednego udziału jest wyższa. Wybór tego wariantu w porównaniu ze strategią agresywną zapewnia większą różnicę między ceną sprzedaży i zakupu jednego udziału, a zatem pozwala na maksymalizację zamożności właścicieli, ponadto jest również mniej ryzykowny.

	Objaśnienia do obliczeń:				
	okres konwersji należności	45,48	
	okres konwersji zapasów	19,60	
	okres konwersji zobowiązań	21,86	
	źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem,
	C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 53			
	Podsumowanie				
	Wykorzystując powyższe dane oraz korzystając z wcześniej przedstawionego wzoru nr 1, obliczono cykl
	konwersji gotówki, który wynosi 43,22 dnia. O wyborze strategii zarządzania kapitałem pracującym netto decyduje cel zarządzania
	przedsiębiorstwem.				
	Po dokonaniu tych obliczeń przeanalizowano możliwe do zastosowania strategie zarządzania, w celu określenia i
	wyboru najkorzystniejszej z nich. Możliwe scenariusze strategii zostały przedstawione w tabeli poniżej:
	Tabela 2. Bilans i wyniki finansowe czterech strategii zarządzania kapitałem pracującym netto
		Agresywna	Umiarkowana	Konserwatywna
	Wyszczególnienie	Agresywne	Agresywne	Konserwatywne	Konserwatywne
		aktywa i	aktywa i	aktywa i	aktywa i
		agresywne	konserwatywne	agresywne	konserwatywne
		pasywa	pasywa	pasywa	pasywa
	AKTYWA	20017,44	20017,44	19449,65	19449,65
	Aktywa trwałe	12005,03	12005,03	8003,35	8003,35
	Aktywa obrotowe	8012,41	8012,41	11446,30	11446,30
	PASYWA	20017,44	20017,44	19449,65	19449,65
	Kapitał własny	8006,97	8006,97	7779,86	7779,86
	Zobowiązania				
	krótkoterminowe	8407,32	5004,36	8168,85	4862,41
	Zobowiązania				
	długoterminowe	3603,14	7006,10	3500,94	6807,38
	Przychody ze sprzedaży	42000	42000	42000	42000
	Szacowane koszty operacyjne	30000	30000	35000	35000
	EBIT	12000	12000	7000	7000
	Odsetki	1543,34	1696,48	1499,57	1648,36
	zysk brutto	10456,66	10303,52	5500,43	5351,64
	Podatek	1986,76	1957,67	1045,08	1016,81
	zysk netto	8469,89	8345,85	4455,35	4334,83
	liczba udziałów	2000	2000	2000	2000
	EPS	4,23	4,17	2,23	2,17
	P/E	2	2,2	2,85	2,96
	P	8,47	9,18	6,35	6,42
	źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem,
	C.H. Beck, Warszawa 2005, str. 59			

J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa

2006, str. 117 2 W. Pluta, G. Michalski, Krótkoterminowe zarządzanie kapitałem, C.H. Beck, Warszawa 2005

J.Czekaj, Z. Dresler, Zarządzanie finansami przedsiębiorstw, podstawy teorii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, str. 132